GESTION FIDÈLE
Quand de bons ministères deviennent des habitudes coûteuses
Certains des ministères les plus difficiles à évaluer sont de bons ministères.
Ils peuvent porter des années d’histoire. Les gens se souviennent de vies transformées grâce à eux. Des bénévoles fidèles les ont construits. Des responsables y ont investi prière, temps et ressources. Cette histoire mérite le respect.
Mais l’histoire ne peut pas répondre à une autre question : que doit devenir ce ministère maintenant ?
Un ministère peut rester important tout en ayant besoin de changer de forme. Les personnes, la communauté, la capacité des bénévoles ou les priorités ministérielles peuvent être différentes de la saison où il a commencé.
La prise de décision humaine peut rendre ces choix plus difficiles. Samuelson et Zeckhauser ont documenté le biais du statu quo — la tendance à préférer une option existante en partie parce qu’elle est déjà établie.10 Arkes et Blumer ont montré l’effet des coûts irrécupérables : des investissements antérieurs d’argent, d’effort ou de temps peuvent rendre les personnes plus enclines à poursuivre une initiative.11 Dans la vie de l’Église, des phrases comme « nous avons toujours fait cela » ou « des personnes ont beaucoup travaillé pour le construire » décrivent une histoire importante, mais elles ne déterminent pas ce qui doit se passer ensuite.
Cela n’oblige pas à choisir entre honorer le passé et changer l’avenir. Souvent, le meilleur choix consiste à préserver la finalité tout en changeant la forme. Une Église peut rester engagée dans la formation des enfants sans préserver un programme particulier pour toujours. Elle peut rester engagée dans le rayonnement communautaire tout en repensant un événement qui ne crée plus de nouvelles relations. Un article de gouvernance d’ECFA souligne un danger comparable lorsqu’une mission ou une vision devient trop étroitement liée à une seule stratégie.12
Actes 6 offre un exemple biblique d’un besoin important préservé alors que la responsabilité change. Des veuves étaient négligées dans la distribution quotidienne. L’Église n’a pas abandonné le besoin ; elle a réorganisé la manière de le porter, permettant aux apôtres de rester concentrés sur la prière et le ministère de la Parole (Actes 6.1–7).
Une question plus précise est : si nous devions décider aujourd’hui, avec ce que nous savons maintenant, investirions-nous dans ce ministère de la même manière ?
Cela ouvre davantage de possibilités que « garder » ou « arrêter ». Un ministère peut devoir être :
Renforcé, parce qu’il fait avancer une finalité importante et mérite davantage de soutien.
Repensé, parce que la finalité reste valable mais que l’approche actuelle produit des résultats limités.
Regroupé, parce que des ministères ayant des publics, des objectifs ou des besoins en ressources similaires peuvent mieux fonctionner ensemble.
Arrêté, parce que sa saison est terminée ou parce que ses ressources peuvent servir la mission plus fidèlement ailleurs.
Ces choix sont surtout utiles lorsque les responsables les appliquent de manière cohérente. Tout garder a aussi un coût. Les calendriers se chargent, les bénévoles s’épuisent, les communications se disputent l’attention et de nouvelles occasions s’ajoutent aux anciens engagements.
Un bon examen pose deux séries de questions :
Qu’exige ce ministère — en personnes, argent, espace, attention du personnel, communication et supervision ?
Que rend-il possible — personnes servies, relations créées, formation de disciples, développement du leadership, connexion communautaire ou autres résultats significatifs ?
Un ministère n’a pas besoin d’être populaire ou grand pour mériter d’être conservé. La question est de savoir s’il sert encore une finalité importante et représente un usage fidèle de ce que l’Église a reçu à gérer.
Créer de la capacité pour l’avenir signifie parfois dire non à quelque chose de nouveau. Parfois, cela signifie changer quelque chose d’ancien. Et parfois, cela signifie permettre à un bon ministère de terminer sa saison dignement.