CADRE D’ANALYSE
L’activité n’est pas le progrès
Le calendrier d’une Église peut montrer tout ce qui se passe. Il ne peut pas montrer, à lui seul, ce qui change réellement.
L’activité est visible : l’événement a eu lieu, la salle était pleine, les bénévoles ont servi, l’annonce a été diffusée. Le progrès est différent. Il peut apparaître lorsqu’un visiteur revient et crée des relations, lorsqu’un membre entre dans un service significatif, lorsqu’un bénévole devient capable d’en former d’autres ou lorsqu’un ministère commence à atteindre des personnes au-delà de l’assemblée.
L’activité décrit ce que l’Église fait. Le progrès demande ce que cette activité produit.
Une distinction utile, issue du travail sur la performance des organisations à but non lucratif, est celle entre les activités ou productions et les résultats. « Nous avons organisé six événements communautaires » décrit ce qui a été réalisé. « De nouvelles relations se sont créées, des personnes sont revenues et certaines se sont réellement intégrées » commence à décrire ce qui a changé.2 Cette distinction ne rend pas le ministère mécanique ; elle aide simplement les responsables à vérifier si une activité accomplit la raison pour laquelle elle existe.
Toute activité mobilise aussi quelque chose que l’Église ne peut pas utiliser deux fois. Les heures de bénévolat, l’attention du personnel, l’argent, les locaux, les créneaux du calendrier et l’énergie des responsables sont limités. En économie, la valeur de la meilleure option à laquelle on renonce s’appelle le coût d’opportunité.3 Dans la vie d’Église, l’idée est très concrète : le temps consacré à un ministère n’est plus disponible ailleurs ; l’argent engagé dans un programme ne peut pas en soutenir un autre ; des responsables absorbés par des réunions récurrentes disposent de moins de capacité pour accompagner des personnes ou développer des relations dans la communauté.
Cela ne signifie pas que les ministères existants sont sans valeur. Beaucoup peuvent être profondément utiles. La question pour les responsables est de savoir s’ils représentent encore le bon usage d’une capacité limitée à cette étape de la mission de l’Église.
L’histoire peut rendre cette question inconfortable. Un programme a peut-être porté beaucoup de fruit il y a des années. Des personnes y ont investi de la prière, de l’argent et des années de service. Honorer cette histoire est important. Mais une gestion fidèle exige tout de même de poser périodiquement certaines questions :
L’Écriture place la fidélité au cœur de la gestion : « ce qu’on demande à des intendants, c’est d’être trouvés fidèles » (1 Corinthiens 4.2). La question n’est donc pas l’efficacité pour elle-même, mais la fidélité avec laquelle l’Église utilise les personnes, les ressources, les occasions et les responsabilités qui lui ont été confiées.
L’efficacité doit aussi être évaluée selon la finalité, et non selon la popularité. Un ministère d’accompagnement du deuil peut servir peu de personnes et être pourtant profondément efficace. Un groupe de huit responsables peut fortifier toute l’Église avec le temps. Une réunion de prière ne doit pas être évaluée selon les mêmes critères qu’une initiative de rayonnement communautaire.
L’erreur n’est pas d’avoir de petits ministères. L’erreur est de maintenir une activité sans clarté sur ce qu’elle est censée accomplir.
Lorsqu’une Église se sent bloquée, la première question ne doit pas forcément être : « Qu’allons-nous ajouter ? » Elle peut commencer ici :
Cette question prépare les responsables à distinguer ce qui doit être renforcé, repensé, regroupé ou arrêté — et à rediriger la capacité sans confondre fidélité et agitation.